Вы знамениты своими стратегическими прогнозами, которые подтверждаются. Сейчас ситуация в мире тревожная, как вы думаете, глобальная война возможна? 

Политика меня сущностно не интересует, я и никогда ею не занимался. Могу вам рассказать интересный диалог на эту тему между мной и Генри Киссинджером. Мы неоднократно встречались, сотрудничали. И вот как-то стали с ним рассуждать о связи политики и экономики. Я говорю: «Политиков нужно оценивать так — давать каждому экономическую оценку их политических решений, и тогда бы мы видели, какой политик приносит экономически позитивный результат, какой — негативный, а какой — так себе, ни туда, ни сюда». Он говорит: «Владимир, тебя нельзя подпускать к политике». Я говорю: «Самое главное, что я туда и не стремлюсь». Стараюсь политические решения не оценивать – последствия тяжелые.

Но война — не только следствие политических решений.

Конечно, большая война — это совсем другая экономика. Вот малоприятная личность, тем не менее человек неглупый — Геринг. Он разработал для Гитлера, когда они пришли к власти, два четырехлетних плана. Первый был более-менее выполнен, а по второму Гитлер принял такое решение — не финансировать ни одно научное исследование, которое длится больше полугода. И деньги в основном пошли не на создание нового оружия, а на производство боеприпасов и тиражирование старого. А ведь немцы на тот момент были далеко впереди всех стран мира в разработке ракет и атомного оружия. Миру повезло, что Гитлер был идиот — не стратег, а маньяк. Военные ориентиры часто стимулируют научно-технологическое развитие, но инвестирование непосредственно в военное производство, производство танков, например, чаще всего приводит к тиражированию старого, а мир в это время идет вперед. Вы проигрываете экономическое сражение, а за этим следует политическое поражение.

Ориентация на войну — это не только создание новых технологий, которые затем можно конвертировать в гражданское производство. Когда закончилась холодная война, я уже работал профессором Фордемского университета в Нью-Йорке и параллельно преподавал в Бриджпортском колледже в Коннектикуте. Вокруг Бриджпорта было огромное количество военных предприятий, заводов, конструкторских и исследовательских организаций. Холодная война закончилась, заводы позакрывали, люди потеряли работу. Целый город Бриджпорт, городки и поселения вокруг него — на это было страшно смотреть. Жилье, которое стоило миллион, стало стоить 200 тысяч, 150 тысяч. Я тогда ездил в Бриджпорт с председателем Генеральной Ассамблеи ООН Стояном Ганевым. И меня глава Коннектикута спросил: «Что нам делать?» Я ему говорю: «Здесь надо создать банки». Когда стратег что-то предлагает, здравый смысл это сразу отвергает. Здравый смысл — самый главный враг стратегических идей. Он говорит: «Что вы такое говорите, доктор Квинт? Здесь денег нет, рынок недвижимости в пропасти…» Но после недели разговоров и споров выбрали городок рядом с Бриджпортом — Стамфорд, и там сегодня мощный банковский центр, стоят небоскребы. Потому что, когда появляются банки, начинается финансирование и крупных проектов, и маленьких. И появились другие бизнесы. Люди из военной промышленности высокого уровня вернулись, но в новые производства. И банки расцвели, потом появилась инфраструктура капитализма.

Почему стратегия обычно противоречит здравому смыслу?

Стратегия начинается с того, что вы анализируете ценности объекта. Это может быть предприятие, регион, страна, отрасль. Когда вы выбрали истинные ценности, вы их концентрируете в интересы. А на основе интересов разрабатываете затем то, что в России вообще мало понимают, — приоритеты. Политик принимает решение, исходя из своего интеллекта, интуиции, знаний, но если рядом с ним нет стратега, то глубинные ценности и интересы подменяются его мнением и его интересами. Возможно, он гений и умеет иногда принимать те решения, которые соответствуют глубинным ценностям и интересам, но это случается редко. Даже Наполеон осознал это, но уже на острове Святой Елены. Политический лидер принимает решения в основном на основе оперативной ситуации и здравого смысла, который всегда или в 99 процентах случаев обратно пропорционален стратегической истине. И основные стратегии, разработанные в России, как «Стратегия-2020», не имеют никакого отношения к термину «стратегия». За одним исключением, и мы к нему приложили руку: это новая стратегия Петербурга. В Петербурге уже была стратегия, и так же, как и все остальные региональные и отраслевые стратегии, ее никто не читал. Но вот Полтавченко решил сделать как нужно.

Передача Исаакиевского собора РПЦ не была частью этой стратегии, надеюсь?

Это к ней никакого отношения не имеет. Вы сейчас сказали о личностном решении лидера, которое никак не связано со стратегией. Другое дело, что лидер, если он принял стратегию, не должен хранить ее на полке, она должна быть его настольной книгой, и все ежедневно принимаемые решения он должен анализировать через эту призму.

Так вот, в таком мегаполисе, как Петербург, всего четыре приоритета. Я скажу только о трех. Во-первых, это экономика знаний. Научно-технологический потенциал Петербурга несравним с другими регионами, он имеет конкурентные преимущества, и, чтобы они не исчезли, их нужно использовать, капитализировать, развивать, укреплять. Второе — это как раз уже ближе к вашему вопросу — туризм. В этой сфере конкурентные преимущества Петербурга огромные. И третье, может быть, более неожиданное, — Петербург как ворота в Арктику. Почему не Архангельск или Мурманск? Очень просто: потому что ни в Архангельске, ни в Мурманске нет такой учебно-научной и технологической базы по всем отраслям знаний, связанным с Арктикой. У огромного региона — всего три-четыре главных приоритета. А если вы спросите у любого экономиста, он вам напишет огромный том целей и приоритетов. Но цели и приоритеты — разные вещи. Приоритеты, которые не имеют количественных характеристик, декомпозируются в цели. Например, для того чтобы развивать туризм, надо вкладывать средства в индустрию гостеприимства, в транспортную инфраструктуру, в гостиницы — вы создаете систему целей. А уже после этого под каждую цель анализируете, сколько нужно различных ресурсов. Ресурсы — это уже задачи, а задачи систематизированы в целевые программы. В результате четыре приоритета (я четвертый не называл) декомпозированы в семнадцать целей. А задач – сотни и тысячи, они объединены в целевые программы.

То есть создание стратегии, например, Петербурга — это анализ и подготовка иерархического документа, от приоритетов — к задачам?

Да, но этого мало. Я сказал губернатору Георгию Полтавченко: «Без обучения ваших соратников, основных руководителей города ничего не получится». — «Почему?» — «Смотрите, вот у вас огромное здание, весь Смольный и еще десятки зданий в городе заняты всякими комитетами, управлениями и так далее. Каждый из их руководителей имеет свои текущие задачи. У нас с ними разное понимание ситуации. Если стратеги будут им что-то писать, то они будут неправильно это понимать». Губернатор говорит: «Что нужно сделать?» Отвечаю: «Нужно собрать лидеров, включая ваших замов, и обучить их основам стратегирования». И Георгий Сергеевич это сделал: собрал всех, и два дня мои коллеги и я их обучали. Когда мы начали им читать лекции, то первые 20 минут люди воспринимали все с полнейшим недоверием. Через полчаса они уже проявили интерес и начали замечать, что это может быть полезно. В конце первого дня это были уже соратники и приверженцы стратегического подхода. Когда ученые начали с ними работать, то это уже был труд единомышленников.

Это обучение и разработанная стратегия уже дали какие-то плоды в Петербурге? пишет "Сноб"

Поделиться новостью в социальной сети: